1968年、神奈川県出身。91年ドラフト8位で東大からロッテに入団。93年に引退し、94年から7年間米国在住。コロンビア大でMBAを取得し、江戸川大教授を務めながら、2005～14年にソフトバンクホークスの取締役を兼任。現在は、一般社団法人大学スポーツ協会理事、一般社団法人スポーツマネジメント通訳協会会長。YouTubeチャンネル「小林至のマネーボール」も好評配信中。
プロ野球予算、親会社の広告費で赤字補填は過去の話 華やかな世界の“裏側”を教えます
もっとも、自前の球場を持てば万事うまくいくわけでもありません。球場を持てば、維持管理費、運営スタッフの人件費、修繕費、安全対策費など、固定費が一気に増えます。逆に借りる球団は身軽に経営できますが、その分、売り上げの天井も低くなりやすい。前回お話しした通り、ここがそのまま予算規模の差につながるのです。
かつては多くの球団が親会社の広告宣伝費で赤字補填する時代もありました。現在でも、チケット代やライセンス収入が親会社に入り、そこから「興行権料」の名目で予算が下りる球団もあります。
ただし、この広告宣伝費や興行権料も、現在は無尽蔵に投入できるわけではありません。21世紀に入り、連結決算や情報開示の厳格化が進み、親会社から球団への資金の流れにも、以前より強い説明責任が求められるようになりました。
球団の赤字がかさんだからといって、翌年度に広告宣伝費を倍増させれば済むという時代ではありません。親会社が球団に大きなお金を入れるなら、「何の対価なのか」「どんな広告効果があるのか」を、社内にも株主にも税務署にも説明しなければなりません。こうした一連の制度改革と経営環境の変化の中で起こったのが、2004年の球界再編、近鉄とオリックスの合併でした。
